- Presenteeism이란 회사에 출근은 했지만 육체적・정신적 컨디션이 정상적이지 못할 때, 업무의 성과가 떨어지는 현상을 일컫는다.
팬데믹은 업무에 관한 거의 모든 것을 변화시켰습니다. 왜 우리는 여전히 오랜 시간 성과를 내야 하는 걸까요?
많은 근로자에게 있어 코로나19는 업무에 대한 태도와 업무 수행 방식을 변화시켰습니다. 지난 3년간의 상황은 경력과 가치에 대한 전면적인 재평가를 촉발했으며, 이후 직장 발전을 방해하는 일부 고정된 전통을 무너뜨렸습니다.
새로운 업무 세계에서 많은 직원은 고용주로부터 원하는 것을 얻었습니다. 즉, 유연 근무 시간, 원격 근무, 근무 시간 단축 등 업무를 처리하는 새로운 방법을 얻었습니다.
그럼에도 불구하고 변화하기 어렵고 어떤 경우에는 불가능한 것으로 입증된 비즈니스 문화의 확고한 특징 중 하나는 바로 프리젠티즘입니다.
팬 데믹 이전에는 오랜 시간 일하고 몸이 좋지 않거나 생산성이 없을 때에도 24시간 내내 일해야 하는 성과적인 강박인 프리젠티즘이 많은 조직 문화의 공통된 부분이었습니다. 특히 금융, 컨설팅, 기술 등의 산업 전반에 걸쳐 상사들이 역사적 으로 생산량과 정량적으로 연결되지 않은 경우에도 직원들로부터 오랜 시간 근무를 기대해 왔습니다 .
수많은 직장 문화 변화에도 불구하고, 프리젠티즘이 여전히 고착되어 있을 뿐만 아니라 점점 더 악화되고 있다는 증거가 있습니다. 불확실한 경제 상황 속에서 고용 안정성에 대한 두려움과 함께 직원-고용주 신뢰 포기와 디지털 프리젠티즘이 증가하는 경우 특히 그렇습니다.
바뀔 수 있나요?
진화하는 기대
2020년에는 코로나19로 인해 기업들이 사무실을 폐쇄하면서 직원들에게는 새로운 업무 방식을 경험할 수 있는 기회가 주어졌습니다.
유연한 원격 근무는 틀림없이 가장 큰 변화였습니다. 많은 직원이 집에서 전문적인 책임을 수행하고 생산성을 유지할 수 있다는 것을 깨달았습니다. 가족과 더 많은 시간을 보내거나 여가 활동에 참여할 수 있는 기회는 직업 요구와 작업 일정에 지속적인 변화에 대한 욕구를 불러일으켰습니다.
실제로 많은 고용주들이 이러한 상황에 대처하여 몇 가지 극적인 변화를 이루었습니다.
25,000명의 미국 근로자를 대상으로 한 2022년 McKinsey & Company 설문조사에 따르면 응답자의 58%가 주 1회 이상 재택근무할 수 있는 기회가 있다고 답했으며 , 응답자의 35%는 주 5일 재택근무가 가능하다고 답했습니다. Pew Research Center의 2023년 설문 조사에 따르면 원격으로 수행할 수 있는 작업을 수행하는 근로자의 약 3분의 1이 항상 집에서 일하고 있는 것으로 나타났습니다 . 이에 비해 팬데믹 이전에는 7%만이 재택근무를 했습니다.
팬데믹 상황에서 하룻밤 사이에 재택근무로 전환한 것은 의심할 여지 없이 일부 사람들의 작업량을 증가시켰습니다. 왜냐하면 그들은 비유적으로나 말 그대로 스위치를 끌 수 없었기 때문입니다 – Lucy Kallin
이러한 변화에도 불구하고, 여전히 많은 인력을 괴롭히고 있는 만연한 프리젠티즘 문화를 의미 있게 깎아내리는 일은 거의 없는 것 같습니다. 실제로 어떤 경우에는 새로운 업무 방식으로 인해 상황이 악화될 수도 있습니다.
첫째, 재택근무 중 개인적, 직업적 경계가 해소되는 것이 중요한 역할을 했을 수 있습니다.
PwC의 글로벌 인력 및 조직 부문을 이끄는 Peter Brown은 “직장과 가정이 물리적으로 명확하게 구분되지 않으면 개인은 연결을 끊고 명확한 경계를 설정하는 것이 어려울 수 있습니다.”라고 말합니다. “이러한 분리 부족은 근무 시간 연장 , 업무량 증가, 휴식이나 휴가의 어려움으로 이어질 수 있으며 많은 경우 실제로 발생했습니다 . 이 모든 것이 프리젠티즘에 기여합니다.”
성 평등에 초점을 맞춘 직장 컨설팅 회사인 Catalyst의 유럽, 중동 및 아프리카 담당 전무이사인 Lucy Kallin도 이에 동의합니다. “대유행 상황에서 하룻밤 사이에 재택근무로 전환하면 일부 사람들의 작업량이 증가한 것은 의심할 여지 없이 은유적으로나 말 그대로 전환을 할 수 없었기 때문입니다. 직장에서 긴장을 풀기 위해 집으로 통근하는 대신 사람들은 ‘항상 켜져 있는’ 상태를 유지했습니다.”
그녀는 직원과 고용주 사이의 신뢰 문제가 증가했지만 직원이 몸이 좋지 않거나 근무 시간이 아니더라도 관리자를 위해 참석해야 하는 직원의 강박관념을 흔드는 데 도움이 되지 않았다고 덧붙였습니다.
원격 근무로 전환하는 동안 일부 관리자는 직원의 생산성을 완전히 신뢰하지 못했지만 문제는 두 가지 모두를 해결합니다. 2023년 4월에 발표된 Gallup 연구에 따르면 팬데믹 기간과 그 여파로 인해 조직 리더십에 대한 직원의 신뢰는 코비드-19에 대한 의사소통 부족, 회사의 미래 계획 및 전략 측면에서 방향 부족 등의 이유로 흔들렸습니다. Gallup 데이터에 따르면 미국에서는 직원 중 21%만이 회사의 리더를 신뢰한다는 데 강력하게 동의한다고 답했습니다 .
팬데믹 기간 동안 디지털 프리젠티즘이 급증하면서 과로 문화를 해체하기가 더 어려워졌습니다(제공: Getty Images)
팬데믹 기간 동안 디지털 프리젠티즘이 급증하면서 과로 문화를 해체하기가 더 어려워졌습니다(제공: Getty Images)
Kallin은 “신뢰 부족은 본질적으로 프리젠티즘과 연결되어 있습니다.”라고 설명합니다. 간단히 말해서, 직원들은 항상 켜져 있지 않으면 자신의 기여와 성취에 대해 가치 있는 평가를 받을 수 없기 때문에 항상 켜져 있어야 한다고 느꼈을 수 있습니다.
브라운은 코로나19 사태 속에서 기업들이 지급 능력을 유지하기 위해 안간힘을 쓰면서 직원들이 지나치게 참석해야 한다는 추가적인 압박감을 느꼈을 수도 있다고 덧붙였습니다.
“팬데믹 기간 동안 많은 조직은 원격 근무에 빠르게 적응하고 비즈니스 연속성을 보장하는 데 집중했습니다. 즉각적인 우선순위는 운영을 원활하게 유지하는 것이었고, 이는 의도치 않게 프리젠티즘을 강화했을 수도 있습니다.”라고 그는 말합니다. “직원들은 원격 환경에서도 더 오랜 시간 일해야 하거나 자신의 헌신과 생산성을 지속적으로 입증해야 한다는 압박감을 느꼈을 수 있습니다.”
점점 더 악화되고 있다
많은 직원이 적어도 부분적으로 원격으로 근무함에 따라 디지털 프리젠티즘의 증가는 이러한 행동을 고착화하는 요인이자 우려도 커지고 있습니다.
영국에서는 CIPD(Chartered Institute of Personnel and Development)의 2022년 데이터에 따르면 지난 몇 년 동안 직원들의 프리젠티즘이 약간 감소했지만 약 65%의 HR 직원이 조직에서 여전히 프리젠티즘을 관찰하고 있다고 답했습니다 . 그리고 재택근무자 중 이를 보고 있다고 답한 응답자는 2021년 77%에서 2022년 81%로 늘어났다. CIPD는 연차 등 할당된 휴가를 업무에 활용하는 관행인 ‘리비즘’도 발견했다. 일 – 널리 퍼지다.
2021년 학술 연구 논문의 결과도 코로나19가 디지털 프리젠티즘을 악화시켰을 수 있는 더 많은 이유를 지적합니다 . 연구원들은 한 가지 이유는 직원들의 디지털 발자국이 증가하고 있다고 주장합니다. 이전에 대면 작업이 디지털화되면서 직원들은 상사가 온라인 커뮤니케이션을 통해 자신이 투입한 시간과 생산한 작업량을 추적할 수 있다는 사실을 더 잘 인식하게 되었을 것입니다.
팬데믹 기간 동안 많은 조직은 원격 근무에 신속하게 적응하고 비즈니스 연속성을 보장하는 데 집중했습니다. 즉각적인 우선순위는 운영을 원활하게 유지하는 것이었고, 이는 의도치 않게 프리젠티즘을 강화했을 수도 있습니다 – 피터 브라운
“직원들이 자신의 온라인 활동이 고용주가 따라갈 수 있는 디지털 발자국을 생성한다는 것을 인식하면 자신의 입력과 활동이 매우 눈에 띄고 면밀히 조사되는 것으로 인식하여 더 많은 노력을 기울일 수 있으며 이는 더 큰 소진을 초래하는 것으로 밝혀졌습니다. “라고 연구원들은 썼습니다. “모니터링은 직장에서 직원의 노력을 강화함으로써 지속적으로 일할 수 있는 문화를 촉진하고 출석 압박감을 유발하여 아플 때 일하게 될 가능성이 높습니다.”
예를 들면
프리젠티즘 문화는 팬데믹에서 살아남았을지 모르지만 그것이 영원히 존재할 것이라는 의미는 아닙니다. 하지만 이러한 행동을 몰아내기 위해서는 주로 고용주가 해당 행동이 왜 그토록 확고한지 이해하고 이후 문화에서 이를 해결하도록 해야 합니다.
Catalyst의 Kallin은 이를 위해서는 관리자들이 회사에서 문제의 근본 원인을 실제로 조사해야 한다고 말합니다. 예를 들어, 그녀는 고위 지도자들이 사람들이 “항상 일을 하고 있다”고 칭찬하거나 초과 근무를 한다고 칭찬하는 것을 중단해야 한다고 말합니다.
그리고 결정적으로 기업은 팬데믹으로 인한 직장 내 변화(예: 하이브리드 및 원격 근무로의 전환)가 프리젠티즘을 악화시킬 수 있는 방식을 인식해야 합니다. 원격으로 발생하기 때문에 리더는 이러한 행동을 볼 수 없지만 직원들이 기꺼이 업무를 중단할 수 있도록 변화를 주도해야 한다고 그녀는 말합니다.
Brown은 근무 시간을 정의하고 이를 준수하는 것이 직원들이 일과 삶의 경계를 분리하고 재구축하는 데 도움이 될 수 있다고 덧붙입니다. Brown은 관리자가 근본적으로 프리젠티즘 문화를 해체하려면 직원들이 신뢰감을 느끼고 권한을 부여받을 수 있도록 해야 한다고 말합니다.
현재 직원들은 불행하게도 직장에서 프리젠티즘에 갇혀 있을 수 있습니다. 고용주는 여전히 문제를 인식하고 해결책을 받아들여야 하기 때문입니다. 그럼에도 불구하고 직장에서는 많은 변화가 계속되고 있으므로 직원들은 이 바위조차도 결국 움직일 수 있다는 낙관적인 태도를 유지할 수 있습니다.